{"id":315,"date":"2026-10-09T07:53:34","date_gmt":"2026-10-09T07:53:34","guid":{"rendered":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/"},"modified":"2026-10-09T12:16:46","modified_gmt":"2026-10-09T12:16:46","slug":"carte-strategique-bsc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/","title":{"rendered":"Carte strat\u00e9gique : d\u00e9finition, construction et lien avec le BSC"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>carte strat\u00e9gique<\/strong> transforme une ambition de direction en cha\u00eene d\u2019objectifs v\u00e9rifiables. Elle organise les relations entre comp\u00e9tences, processus, attentes clients et r\u00e9sultats financiers. Le <strong>Balanced Scorecard<\/strong>, ou BSC, reprend cette logique pour associer \u00e0 chaque objectif des indicateurs, une cible et des actions suivies dans le temps.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>En bref<\/strong><\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Une carte strat\u00e9gique ne d\u00e9crit pas l\u2019organisation telle qu\u2019elle fonctionne aujourd\u2019hui ; elle repr\u00e9sente le chemin retenu pour atteindre des objectifs strat\u00e9giques.<\/li><li>Le BSC structure le pilotage selon quatre perspectives reli\u00e9es : apprentissage et d\u00e9veloppement, processus internes, clients et finance.<\/li><li>Un indicateur de performance ne doit \u00eatre retenu que s\u2019il mesure un objectif clairement formul\u00e9, attribu\u00e9 et document\u00e9.<\/li><li>Les liens de cause \u00e0 effet doivent \u00eatre discut\u00e9s puis v\u00e9rifi\u00e9s avec les donn\u00e9es du syst\u00e8me d\u00e9cisionnel, sans promettre une causalit\u00e9 math\u00e9matique automatique.<\/li><li>Un tableau de bord ne remplace pas la strat\u00e9gie ; il rend ses hypoth\u00e8ses, ses priorit\u00e9s et ses \u00e9carts visibles.<\/li><\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce contenu s\u2019adresse aux responsables m\u00e9tier, responsables BI et directions financi\u00e8res qui doivent transformer une strat\u00e9gie en dispositif de pilotage. Il traite la conception de la carte, des indicateurs et de leur restitution ; il ne couvre pas la n\u00e9gociation de licences, le droit des contrats ou la protection des donn\u00e9es personnelles.<\/p>\n\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_87 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-grey ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Sommaire<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 eztoc-toggle-hide-by-default' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/#Quelle_definition_donner_a_une_carte_strategique_dans_un_dispositif_de_pilotage_strategique\" >Quelle d\u00e9finition donner \u00e0 une carte strat\u00e9gique dans un dispositif de pilotage strat\u00e9gique ?<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/#Comment_le_Balanced_Scorecard_relie-t-il_les_quatre_perspectives_de_la_carte_strategique\" >Comment le Balanced Scorecard relie-t-il les quatre perspectives de la carte strat\u00e9gique ?<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/#Comment_construire_une_carte_strategique_sans_confondre_strategie_projets_et_indicateurs\" >Comment construire une carte strat\u00e9gique sans confondre strat\u00e9gie, projets et indicateurs ?<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/#Comment_choisir_des_indicateurs_de_performance_et_des_cibles_qui_resistent_a_la_recette\" >Comment choisir des indicateurs de performance et des cibles qui r\u00e9sistent \u00e0 la recette ?<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/carte-strategique-bsc\/#Comment_faire_vivre_le_tableau_de_bord_prospectif_et_maintenir_lalignement_organisationnel\" >Comment faire vivre le tableau de bord prospectif et maintenir l\u2019alignement organisationnel ?<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Quelle_definition_donner_a_une_carte_strategique_dans_un_dispositif_de_pilotage_strategique\"><\/span>Quelle d\u00e9finition donner \u00e0 une carte strat\u00e9gique dans un dispositif de pilotage strat\u00e9gique ?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>d\u00e9finition<\/strong> utile d\u2019une carte strat\u00e9gique est op\u00e9rationnelle. Il s\u2019agit d\u2019une repr\u00e9sentation visuelle des <strong>objectifs strat\u00e9giques<\/strong> d\u2019une organisation et des relations suppos\u00e9es entre eux. Elle ne se limite donc pas \u00e0 une liste d\u2019intentions, ni \u00e0 un organigramme, ni \u00e0 un inventaire de projets. Elle doit permettre de lire un encha\u00eenement : ce qui est d\u00e9velopp\u00e9 en interne doit am\u00e9liorer certains processus, ces processus doivent produire une valeur observable pour les clients, puis cette valeur doit contribuer aux r\u00e9sultats financiers ou institutionnels retenus.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Robert S. Kaplan et David P. Norton ont formalis\u00e9 le Balanced Scorecard dans les ann\u00e9es 1990 afin de sortir d\u2019un suivi exclusivement financier. Cette origine compte encore en 2026. Une marge, un r\u00e9sultat d\u2019exploitation ou un niveau de tr\u00e9sorerie d\u00e9crivent une cons\u00e9quence. Ces donn\u00e9es arrivent souvent apr\u00e8s les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles qui les ont produites. Un dispositif de gestion limit\u00e9 \u00e0 ces mesures laisse donc la direction constater un \u00e9cart sans toujours identifier le levier qui peut le corriger.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La carte strat\u00e9gique place au premier plan les hypoth\u00e8ses de management. Une organisation peut estimer que la mont\u00e9e en comp\u00e9tence des \u00e9quipes r\u00e9duit les d\u00e9lais de traitement. Elle peut ensuite consid\u00e9rer que des d\u00e9lais plus courts renforcent la qualit\u00e9 per\u00e7ue par ses clients. Enfin, elle peut attendre de cette qualit\u00e9 une hausse de fid\u00e9lisation ou une am\u00e9lioration de marge. La carte ne prouve pas elle-m\u00eame cette cha\u00eene. Elle rend l\u2019hypoth\u00e8se explicite, ce qui est d\u00e9j\u00e0 une diff\u00e9rence consid\u00e9rable par rapport \u00e0 un tableau de bord rempli de KPI juxtapos\u00e9s.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette distinction \u00e9vite une erreur fr\u00e9quente. Un rapport de BI peut pr\u00e9senter trente mesures, des comparaisons avec le budget et plusieurs filtres temporels. Il reste un outil de restitution tant qu\u2019il ne relie pas les donn\u00e9es \u00e0 des choix strat\u00e9giques. Un BSC n\u2019est pas un \u00e9cran suppl\u00e9mentaire dans Power BI, Web Intelligence ou un autre outil. C\u2019est une architecture de d\u00e9cision qui pr\u00e9c\u00e8de la construction technique du reporting.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le vocabulaire m\u00e9rite aussi d\u2019\u00eatre stabilis\u00e9. Un objectif exprime le r\u00e9sultat recherch\u00e9, par exemple r\u00e9duire le d\u00e9lai de r\u00e9ponse aux demandes clients. Un indicateur de performance donne une mesure, par exemple le nombre m\u00e9dian d\u2019heures entre l\u2019ouverture et la premi\u00e8re r\u00e9ponse. Une cible fixe le niveau attendu \u00e0 une date donn\u00e9e. Une initiative d\u00e9signe enfin l\u2019action engag\u00e9e pour faire \u00e9voluer le r\u00e9sultat, comme la r\u00e9vision d\u2019un workflow ou une formation cibl\u00e9e.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Lorsque ces quatre objets sont confondus, le pilotage d\u00e9rive rapidement. \u00ab Mettre en place un portail client \u00bb n\u2019est ni un objectif ni un indicateur. C\u2019est une initiative. \u00ab Am\u00e9liorer la relation client \u00bb reste trop large pour produire une mesure stable. \u00ab R\u00e9duire de 20 % le d\u00e9lai m\u00e9dian de traitement des demandes \u00e9ligibles au portail d\u2019ici la fin de l\u2019exercice \u00bb devient, lui, contr\u00f4lable sous r\u00e9serve que les r\u00e8gles de calcul soient \u00e9crites.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La qualit\u00e9 des d\u00e9finitions est particuli\u00e8rement importante lorsque les donn\u00e9es viennent d\u2019un socle d\u00e9cisionnel ancien. Un taux de marge peut sembler identique dans deux tableaux de bord tout en reposant sur des p\u00e9riodes comptables, des exclusions de statut ou des conventions de devise diff\u00e9rentes. Les r\u00e8gles doivent \u00eatre document\u00e9es \u00e0 la source. Les \u00e9quipes qui utilisent BusinessObjects trouveront un point de contr\u00f4le utile dans cette analyse des <a href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/regles-gestion-univers-bo\/\">r\u00e8gles de gestion dans les univers BusinessObjects<\/a>, notamment lorsque la logique m\u00e9tier est enfouie dans un objet, une condition ou un contexte de requ\u00eate.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une carte strat\u00e9gique r\u00e9ussie ne cherche pas \u00e0 tout repr\u00e9senter. Elle retient les choix qui distinguent r\u00e9ellement la trajectoire voulue de la simple continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9. Si les objectifs sont interchangeables avec ceux de n\u2019importe quelle organisation, la carte ne guide aucun arbitrage. La prochaine \u00e9tape consiste donc \u00e0 organiser ces choix selon une structure suffisamment lisible pour \u00eatre discut\u00e9e par la direction, les m\u00e9tiers et les \u00e9quipes qui produisent les donn\u00e9es.<\/p>\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1536\" height=\"1024\" src=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/carte-strategique-definition-construction-bsc-illustration.jpg\" alt=\"Fiches cartonnees reliees par des fils formant un schema\" class=\"wp-image-318\" srcset=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/carte-strategique-definition-construction-bsc-illustration.jpg 1536w, https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/carte-strategique-definition-construction-bsc-illustration-300x200.jpg 300w, https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/carte-strategique-definition-construction-bsc-illustration-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/carte-strategique-definition-construction-bsc-illustration-768x512.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 1536px) 100vw, 1536px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Illustration g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par intelligence artificielle.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comment_le_Balanced_Scorecard_relie-t-il_les_quatre_perspectives_de_la_carte_strategique\"><\/span>Comment le Balanced Scorecard relie-t-il les quatre perspectives de la carte strat\u00e9gique ?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le <strong>Balanced Scorecard<\/strong> fournit le cadre le plus courant pour classer les objectifs d\u2019une carte strat\u00e9gique. Ses quatre perspectives ne sont pas des silos. Elles servent \u00e0 ordonner le raisonnement, g\u00e9n\u00e9ralement de bas en haut. L\u2019apprentissage et le d\u00e9veloppement donnent les moyens d\u2019agir. Les processus internes transforment ces moyens en ex\u00e9cution. La perspective client mesure la valeur per\u00e7ue. La perspective financi\u00e8re constate les r\u00e9sultats \u00e9conomiques qui en d\u00e9coulent.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La perspective apprentissage et d\u00e9veloppement porte sur les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour tenir la strat\u00e9gie. Elle couvre les comp\u00e9tences, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information, les outils de travail, la transmission des savoirs ou encore la capacit\u00e9 des \u00e9quipes \u00e0 appliquer une r\u00e8gle de gestion de fa\u00e7on homog\u00e8ne. Un objectif tel que \u00ab s\u00e9curiser la ma\u00eetrise des technologies critiques \u00bb peut \u00eatre suivi par la part des personnes habilit\u00e9es sur un p\u00e9rim\u00e8tre d\u00e9fini. Compter des heures de formation sans v\u00e9rifier les comp\u00e9tences acquises produit une mesure d\u2019activit\u00e9, pas une mesure de capacit\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les processus internes repr\u00e9sentent ensuite les m\u00e9canismes qui doivent \u00e9voluer. Selon l\u2019activit\u00e9, la carte peut traiter le d\u00e9veloppement d\u2019offres, le traitement d\u2019une commande, la gestion des incidents, la production, la relation apr\u00e8s-vente ou la pr\u00e9paration des cl\u00f4tures. Les indicateurs doivent d\u00e9crire le processus r\u00e9ellement critique. Un d\u00e9lai moyen peut masquer une file de dossiers anormalement longue. Une m\u00e9diane, un percentile ou un taux de dossiers hors d\u00e9lai peuvent alors \u00eatre plus utiles, \u00e0 condition de conserver des d\u00e9finitions stables d\u2019une p\u00e9riode \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La perspective client ne signifie pas qu\u2019il faut int\u00e9grer chaque enqu\u00eate de satisfaction dans le BSC. Elle r\u00e9pond \u00e0 une question plus stricte : quelle valeur l\u2019organisation doit-elle d\u00e9livrer pour que sa strat\u00e9gie fonctionne ? Cette valeur peut relever de la fiabilit\u00e9, du d\u00e9lai, du conseil, de l\u2019innovation, de la disponibilit\u00e9 ou du prix. Un Net Promoter Score, un taux de r\u00e9tention ou une part de march\u00e9 n\u2019ont de sens que si le p\u00e9rim\u00e8tre des r\u00e9pondants, la fr\u00e9quence de mesure et le mode de calcul sont connus.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La perspective financi\u00e8re conserve sa place. Elle ne devient pas secondaire ; elle cesse d\u2019\u00eatre isol\u00e9e. Marge, chiffre d\u2019affaires, co\u00fbt de non-qualit\u00e9, rotation des stocks ou besoin en fonds de roulement restent des r\u00e9sultats suivis par la direction. La logique du BSC consiste \u00e0 les relier \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments qui peuvent \u00eatre pilot\u00e9s plus t\u00f4t. Une baisse de la r\u00e9tention client, une augmentation des dossiers hors d\u00e9lai ou une perte de comp\u00e9tence critique peuvent annoncer une cons\u00e9quence financi\u00e8re avant la cl\u00f4ture comptable.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Perspective BSC<\/th>\n<th>Question de pilotage<\/th>\n<th>Exemple d\u2019objectif strat\u00e9gique<\/th>\n<th>Exemple d\u2019indicateur<\/th>\n<th>Point de vigilance d\u00e9cisionnel<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Apprentissage et d\u00e9veloppement<\/td>\n<td>Quelles capacit\u00e9s faut-il renforcer ?<\/td>\n<td>Ma\u00eetriser les comp\u00e9tences techniques prioritaires<\/td>\n<td>Part des personnes valid\u00e9es sur un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences<\/td>\n<td>Une formation suivie ne d\u00e9montre pas une comp\u00e9tence acquise.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Processus internes<\/td>\n<td>Quels m\u00e9canismes doivent progresser ?<\/td>\n<td>R\u00e9duire les retards sur les demandes qualifi\u00e9es<\/td>\n<td>Taux de dossiers cl\u00f4tur\u00e9s dans le d\u00e9lai contractuel<\/td>\n<td>Le statut de d\u00e9part et le statut de fin doivent \u00eatre d\u00e9finis.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Clients<\/td>\n<td>Quelle valeur doit \u00eatre per\u00e7ue ?<\/td>\n<td>Renforcer la confiance sur les d\u00e9lais annonc\u00e9s<\/td>\n<td>Taux de clients renouvelant leur engagement<\/td>\n<td>Une r\u00e9tention peut d\u00e9pendre d\u2019un contrat pluriannuel plut\u00f4t que de la qualit\u00e9 per\u00e7ue.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Finance<\/td>\n<td>Quel r\u00e9sultat \u00e9conomique vise-t-on ?<\/td>\n<td>Am\u00e9liorer la marge sur les offres cibl\u00e9es<\/td>\n<td>Taux de marge sur le p\u00e9rim\u00e8tre d\u00e9fini<\/td>\n<td>Les co\u00fbts imput\u00e9s et la p\u00e9riode comptable doivent \u00eatre r\u00e9concili\u00e9s.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce tableau ne constitue pas un mod\u00e8le \u00e0 reprendre sans examen. Une organisation publique, une association ou une structure sans objectif de r\u00e9mun\u00e9ration actionnariale peut placer la mission rendue au public au sommet de la carte. La logique causale reste utilisable, mais la finalit\u00e9 exprim\u00e9e change. Le BSC doit suivre la strat\u00e9gie r\u00e9elle, pas forcer la strat\u00e9gie \u00e0 entrer dans un mod\u00e8le graphique pr\u00e9fabriqu\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La lecture de bas en haut est utile, mais elle ne doit pas \u00eatre prise pour une preuve automatique. Une hausse du niveau de comp\u00e9tence peut ne produire aucun effet visible si les proc\u00e9dures, les capacit\u00e9s de production ou les outils restent bloquants. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019int\u00e9r\u00eat de la carte : elle oblige \u00e0 exposer les d\u00e9pendances. Un comit\u00e9 de direction peut alors contester une fl\u00e8che, demander une donn\u00e9e compl\u00e9mentaire ou d\u00e9cider qu\u2019un objectif n\u2019a pas de levier cr\u00e9dible.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le BSC devient r\u00e9ellement utile lorsque chaque perspective contient un nombre limit\u00e9 d\u2019objectifs. Une carte comportant quarante blocs n\u2019est plus une carte de strat\u00e9gie ; elle reproduit un catalogue d\u2019activit\u00e9s. Entre trois et cinq objectifs par perspective constitue souvent un ordre de grandeur praticable, mais le volume doit \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 la complexit\u00e9 r\u00e9elle de l\u2019organisation et \u00e0 la capacit\u00e9 de produire des mesures fiables.<\/p>\n\n<figure class=\"is-provider-youtube is-type-video wp-block-embed wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<iframe loading=\"lazy\" title=\"Management strat\u00e9gique et strat\u00e9gie oc\u00e9an bleu\" width=\"500\" height=\"281\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/SKV2IEB5Msg?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen><\/iframe>\n<\/div><\/figure>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comment_construire_une_carte_strategique_sans_confondre_strategie_projets_et_indicateurs\"><\/span>Comment construire une carte strat\u00e9gique sans confondre strat\u00e9gie, projets et indicateurs ?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>construction<\/strong> d\u2019une carte strat\u00e9gique commence hors du tableau de bord. Il faut d\u2019abord formaliser le cap retenu, le p\u00e9rim\u00e8tre auquel il s\u2019applique et les arbitrages qu\u2019il implique. \u00ab Devenir une r\u00e9f\u00e9rence sur son march\u00e9 \u00bb reste une formulation de communication tant qu\u2019elle n\u2019est pas traduite en choix observables. Une formulation plus exploitable pr\u00e9cise la valeur recherch\u00e9e, le segment concern\u00e9, l\u2019horizon de temps et les conditions de r\u00e9ussite.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette phase demande un diagnostic qui ne soit pas r\u00e9duit \u00e0 une s\u00e9rie de constats g\u00e9n\u00e9raux. Les donn\u00e9es disponibles doivent \u00eatre examin\u00e9es avant de choisir les mesures. Si le syst\u00e8me d\u00e9cisionnel ne conserve pas l\u2019historique de certains statuts, promettre un suivi mensuel pr\u00e9cis sur cet axe cr\u00e9era un indicateur artificiel. \u00c0 l\u2019inverse, une donn\u00e9e de qualit\u00e9 d\u00e9j\u00e0 disponible, r\u00e9guli\u00e8rement contr\u00f4l\u00e9e et comprise par les m\u00e9tiers peut devenir un bon candidat, m\u00eame si elle para\u00eet moins spectaculaire.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les objectifs sont ensuite r\u00e9dig\u00e9s par perspective. Une formulation utile associe un verbe d\u2019action, un objet et une direction. \u00ab Am\u00e9liorer les comp\u00e9tences \u00bb reste vague. \u00ab D\u00e9velopper la ma\u00eetrise des technologies n\u00e9cessaires aux offres prioritaires \u00bb d\u00e9crit d\u00e9j\u00e0 une intention contr\u00f4lable. \u00ab Accro\u00eetre l\u2019innovation \u00bb demande le m\u00eame travail. Il faut pr\u00e9ciser si l\u2019organisation cherche \u00e0 augmenter le nombre d\u2019offres nouvelles, \u00e0 raccourcir le cycle de conception ou \u00e0 am\u00e9liorer le taux d\u2019adoption d\u2019une offre r\u00e9cente.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les relations de cause \u00e0 effet sont alors dessin\u00e9es. Chaque fl\u00e8che doit pouvoir \u00eatre formul\u00e9e dans une phrase compl\u00e8te. Par exemple, \u00ab la qualification des \u00e9quipes commerciales doit am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de la d\u00e9tection des besoins ; cette d\u00e9tection doit augmenter la part des propositions adapt\u00e9es ; ces propositions doivent contribuer \u00e0 la r\u00e9tention des clients cibl\u00e9s \u00bb. Si une fl\u00e8che ne peut pas \u00eatre expliqu\u00e9e autrement que par une formule vague, elle ne doit pas figurer dans la carte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La s\u00e9quence de travail suivante limite les cartes d\u00e9coratives :<\/p>\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>Formulez la finalit\u00e9 strat\u00e9gique avec un horizon et un p\u00e9rim\u00e8tre explicites.<\/li><li>Identifiez les quelques r\u00e9sultats financiers, clients ou de mission publique qui d\u00e9finissent la r\u00e9ussite.<\/li><li>D\u00e9terminez les processus internes capables d\u2019influencer ces r\u00e9sultats dans le d\u00e9lai retenu.<\/li><li>Recensez les comp\u00e9tences, outils, informations et modes de coop\u00e9ration n\u00e9cessaires \u00e0 ces processus.<\/li><li>Testez chaque relation de cause \u00e0 effet avec les responsables op\u00e9rationnels et les donn\u00e9es disponibles.<\/li><li>\u00c9cartez les objectifs qui ne conduisent \u00e0 aucune d\u00e9cision ou dont la mesure ne peut pas \u00eatre fiabilis\u00e9e.<\/li><\/ol>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les projets doivent \u00eatre plac\u00e9s apr\u00e8s les objectifs. Cette chronologie para\u00eet th\u00e9orique, mais elle \u00e9vite de construire une strat\u00e9gie autour d\u2019un investissement d\u00e9j\u00e0 d\u00e9cid\u00e9. La mise en place d\u2019un nouveau CRM, la refonte d\u2019un univers BusinessObjects, la cr\u00e9ation d\u2019un portail ou la r\u00e9organisation d\u2019un workflow sont des moyens. Si le projet ne sert aucun objectif identifi\u00e9 sur la carte, son rattachement strat\u00e9gique doit \u00eatre r\u00e9examin\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans un contexte d\u00e9cisionnel, le m\u00eame contr\u00f4le s\u2019applique aux demandes de reporting. Un rapport n\u2019est pas strat\u00e9gique parce qu\u2019il est pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la direction. Sa place d\u00e9pend de l\u2019objectif qu\u2019il mesure, de la r\u00e8gle de calcul et de la d\u00e9cision qu\u2019il permet de pr\u00e9parer. Cette distinction rejoint la diff\u00e9rence entre un KPI utile et une donn\u00e9e seulement disponible. La page consacr\u00e9e \u00e0 la <a href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/indicateur-definition-kpi\/\">d\u00e9finition d\u2019un indicateur KPI<\/a> fournit une base de contr\u00f4le utile avant de charger de nouvelles mesures dans un tableau de bord.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une carte doit aussi pouvoir \u00e9voluer. Une relation retenue au d\u00e9marrage peut \u00eatre infirm\u00e9e apr\u00e8s deux cycles de pilotage. Le bon r\u00e9flexe n\u2019est pas de conserver la fl\u00e8che par habitude. Il faut v\u00e9rifier si les donn\u00e9es sont comparables, si l\u2019initiative a r\u00e9ellement \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9e et si un facteur externe explique l\u2019\u00e9cart. L\u2019alignement organisationnel d\u00e9pend autant de cette capacit\u00e9 de correction que de la qualit\u00e9 du sch\u00e9ma initial.<\/p>\n\n<figure class=\"is-provider-youtube is-type-video wp-block-embed wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<iframe loading=\"lazy\" title=\"Strategy Maps Guide: 8 steps to create a strategy map + 8 typical mistakes\" width=\"500\" height=\"375\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/ohhQA1NX0bw?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen><\/iframe>\n<\/div><\/figure>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comment_choisir_des_indicateurs_de_performance_et_des_cibles_qui_resistent_a_la_recette\"><\/span>Comment choisir des indicateurs de performance et des cibles qui r\u00e9sistent \u00e0 la recette ?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une carte strat\u00e9gique devient un BSC lorsque chaque objectif est associ\u00e9 \u00e0 un ou plusieurs <strong>indicateurs de performance<\/strong>, \u00e0 une cible et \u00e0 des initiatives. Le danger se situe ici. Une direction peut produire une carte coh\u00e9rente puis d\u00e9grader l\u2019ensemble en ajoutant des mesures parce qu\u2019elles existent d\u00e9j\u00e0 dans les rapports. Le choix doit partir de l\u2019objectif et revenir ensuite vers les donn\u00e9es n\u00e9cessaires, jamais l\u2019inverse.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un bon indicateur r\u00e9pond \u00e0 cinq conditions. Il porte un nom non ambigu, une formule \u00e9crite, un p\u00e9rim\u00e8tre d\u00e9fini, une fr\u00e9quence connue et un responsable identifi\u00e9. \u00ab Satisfaction client \u00bb ne satisfait aucune de ces conditions. \u00ab Pourcentage de clients du segment entreprises ayant attribu\u00e9 une note d\u2019au moins 8 sur 10 lors de l\u2019enqu\u00eate semestrielle \u00bb est d\u00e9j\u00e0 mesurable. Il reste \u00e0 pr\u00e9ciser la population sollicit\u00e9e, le traitement des non-r\u00e9ponses et le syst\u00e8me qui alimente le calcul.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les cibles exigent le m\u00eame degr\u00e9 de rigueur. Fixer 30 % de nouveaux produits dans l\u2019offre peut constituer une orientation pertinente, mais seulement apr\u00e8s avoir d\u00e9fini \u00ab nouveau produit \u00bb, la p\u00e9riode d\u2019observation et le d\u00e9nominateur. Une offre adapt\u00e9e \u00e0 un client existant compte-t-elle comme une nouveaut\u00e9 ? Une version majeure d\u2019un service est-elle incluse ? Sans r\u00e9ponse, la valeur cible sera discut\u00e9e \u00e0 chaque revue et la comparaison perdra toute port\u00e9e.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le tableau de bord doit conserver la trace des r\u00e8gles de gestion. Dans BusinessObjects, un filtre de statut pos\u00e9 dans la condition d\u2019un objet d\u2019univers ne se voit pas n\u00e9cessairement dans le rapport Web Intelligence. Dans Power BI, une mesure peut produire un r\u00e9sultat diff\u00e9rent selon le contexte de filtre appliqu\u00e9 par la page. Dans les deux cas, une carte strat\u00e9gique ne prot\u00e8ge pas contre l\u2019\u00e9cart de calcul. La recette doit comparer les d\u00e9finitions, les donn\u00e9es sources, les exclusions et les p\u00e9riodes, puis documenter les \u00e9carts accept\u00e9s.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un exemple de construction permet d\u2019illustrer le niveau de pr\u00e9cision attendu. Une organisation souhaite renforcer son image d\u2019expert aupr\u00e8s d\u2019un segment de clients. L\u2019objectif client peut \u00eatre formul\u00e9 ainsi : \u00ab augmenter la reconnaissance de l\u2019expertise sur le segment cible \u00bb. L\u2019indicateur ne peut pas \u00eatre un simple nombre de publications ou de rendez-vous. Il peut prendre la forme d\u2019un taux de r\u00e9pondants associant l\u2019organisation \u00e0 une expertise donn\u00e9e dans une enqu\u00eate d\u00e9finie. Une cible de 80 % n\u2019est recevable que si un niveau de d\u00e9part, une m\u00e9thode de sondage et une p\u00e9riode de mesure existent.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le processus interne associ\u00e9 peut viser l\u2019augmentation de la part d\u2019offres nouvelles dans le portefeuille. L\u2019indicateur doit alors pr\u00e9ciser la r\u00e8gle de qualification des offres, la date de mise sur le march\u00e9 et le portefeuille de r\u00e9f\u00e9rence. Enfin, l\u2019axe apprentissage peut suivre la proportion de techniciens valid\u00e9s sur les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. Les trois mesures ne sont pas interchangeables. Elles mesurent des maillons diff\u00e9rents de la cha\u00eene strat\u00e9gique.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La fr\u00e9quence de mise \u00e0 jour m\u00e9rite un arbitrage explicite. Un indicateur financier issu de la cl\u00f4ture peut \u00eatre consolid\u00e9 mensuellement. Un taux de ma\u00eetrise de comp\u00e9tences peut changer \u00e0 un rythme trimestriel. Une enqu\u00eate d\u2019image peut \u00eatre annuelle. Forcer toutes les mesures dans une vision hebdomadaire conduit souvent \u00e0 afficher des valeurs inchang\u00e9es ou des estimations sans fondement. Le calendrier de revue doit suivre la dynamique r\u00e9elle de chaque donn\u00e9e.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le syst\u00e8me d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision doit \u00e9galement distinguer mesure de r\u00e9sultat et mesure de pilotage. Le chiffre d\u2019affaires r\u00e9alis\u00e9 est une mesure de r\u00e9sultat. Le taux de propositions envoy\u00e9es dans le d\u00e9lai convenu peut \u00eatre un levier de pilotage, \u00e0 condition que le lien avec la strat\u00e9gie soit \u00e9tabli. Cette distinction est d\u00e9velopp\u00e9e dans ce dossier sur le <a href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/systeme-aide-decision\/\">syst\u00e8me d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision<\/a>, qui rappelle qu\u2019un outil ne vaut que par la d\u00e9cision qu\u2019il rend possible.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aucune cible ne doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un engagement automatique de r\u00e9sultat financier. Les liens d\u2019une carte strat\u00e9gique sont des hypoth\u00e8ses \u00e0 suivre, pas des garanties. Cette prudence \u00e9vite de pr\u00e9senter une corr\u00e9lation observ\u00e9e comme une causalit\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e, surtout lorsque les chiffres agr\u00e8gent plusieurs canaux, plusieurs segments ou des r\u00e8gles comptables qui ont \u00e9volu\u00e9.<\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comment_faire_vivre_le_tableau_de_bord_prospectif_et_maintenir_lalignement_organisationnel\"><\/span>Comment faire vivre le tableau de bord prospectif et maintenir l\u2019alignement organisationnel ?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La carte strat\u00e9gique et le BSC \u00e9chouent rarement par manque de mise en forme. Ils \u00e9chouent quand personne n\u2019utilise les \u00e9carts pour arbitrer. Un tableau de bord prospectif doit donc \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 un rythme de revue pr\u00e9cis. Chaque s\u00e9ance examine les r\u00e9sultats, mais aussi la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, l\u2019avancement des initiatives et la validit\u00e9 des hypoth\u00e8ses de cause \u00e0 effet. Sans cette discipline, la carte devient un support de communication fig\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le premier point de contr\u00f4le porte sur la propri\u00e9t\u00e9 des objectifs. Un objectif transversal ne signifie pas qu\u2019il n\u2019appartient \u00e0 personne. Chaque mesure doit avoir un responsable de d\u00e9finition et un responsable de production. Ces r\u00f4les peuvent \u00eatre diff\u00e9rents. La direction m\u00e9tier peut porter la signification d\u2019un taux de satisfaction, tandis que l\u2019\u00e9quipe BI assure la tra\u00e7abilit\u00e9 des sources, des transformations et des dates de chargement.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le second contr\u00f4le porte sur la cha\u00eene de donn\u00e9es. Lorsque le m\u00eame indicateur appara\u00eet dans un BSC de direction, un rapport op\u00e9rationnel et un fichier de suivi local, les divergences doivent \u00eatre anticip\u00e9es. Elles peuvent venir d\u2019une date d\u2019extraction, d\u2019un filtrage, d\u2019un p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019entit\u00e9s ou d\u2019un arrondi. Une seule d\u00e9finition de r\u00e9f\u00e9rence ne signifie pas qu\u2019il n\u2019existera plus d\u2019\u00e9carts ; elle garantit que ces \u00e9carts seront expliqu\u00e9s au lieu d\u2019\u00eatre d\u00e9couverts au moment d\u2019une r\u00e9union.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans les environnements o\u00f9 un socle d\u00e9cisionnel est en migration, la carte strat\u00e9gique peut aider \u00e0 prioriser la reprise. Les indicateurs servant directement aux objectifs de direction doivent \u00eatre identifi\u00e9s comme critiques. Pour autant, il ne faut pas conclure qu\u2019ils pourront \u00eatre reproduits \u00e0 l\u2019identique dans la cible. La recette doit fixer une tol\u00e9rance, pr\u00e9ciser les populations compar\u00e9es et qualifier chaque diff\u00e9rence. Un changement de mod\u00e8le s\u00e9mantique, de calendrier fiscal ou de r\u00e8gle de rattachement peut faire varier un chiffre sans que l\u2019une des deux versions soit n\u00e9cessairement erron\u00e9e.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une revue BSC utile distingue au moins trois situations. La premi\u00e8re est un \u00e9cart de performance avec une donn\u00e9e fiable. La d\u00e9cision porte alors sur l\u2019initiative, les ressources ou la cible. La deuxi\u00e8me est un \u00e9cart de donn\u00e9e : le r\u00e9sultat ne peut pas \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 avant correction de la source, du mapping ou de la r\u00e8gle de calcul. La troisi\u00e8me est une hypoth\u00e8se strat\u00e9gique d\u00e9mentie. Dans ce dernier cas, poursuivre les m\u00eames actions parce qu\u2019elles figurent sur la carte n\u2019a aucun sens ; la direction doit modifier l\u2019encha\u00eenement retenu.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019alignement organisationnel se construit par ce travail r\u00e9p\u00e9t\u00e9. Chaque \u00e9quipe doit comprendre non seulement sa mesure locale, mais aussi le lien qui la relie \u00e0 une finalit\u00e9 plus large. Une \u00e9quipe support peut ainsi suivre son d\u00e9lai de traitement, tout en sachant que ce d\u00e9lai sert une promesse de fiabilit\u00e9 aupr\u00e8s des clients et non un objectif abstrait de productivit\u00e9. Cette explication est plus robuste qu\u2019une diffusion descendante de KPI sans contexte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le recours aux OKR peut compl\u00e9ter le BSC, mais les deux objets ne doivent pas \u00eatre confondus. Les OKR sont souvent adapt\u00e9s \u00e0 des cycles de priorit\u00e9s courts et \u00e0 des r\u00e9sultats mesurables sur un trimestre ou un semestre. La carte strat\u00e9gique conserve une fonction de coh\u00e9rence sur un horizon plus long. Les initiatives et r\u00e9sultats-cl\u00e9s doivent pouvoir \u00eatre reli\u00e9s \u00e0 un objectif de la carte. S\u2019ils ne le peuvent pas, ils peuvent \u00eatre utiles localement, mais ils ne d\u00e9montrent pas une contribution au cap strat\u00e9gique.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La place historique de Kaplan et Norton dans cette d\u00e9marche est rappel\u00e9e dans cet article consacr\u00e9 \u00e0 <a href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/\">Patrick Jaulent et au Balanced Scorecard<\/a>. Le point \u00e0 retenir pour un dispositif d\u00e9cisionnel reste concret : le sch\u00e9ma strat\u00e9gique doit \u00eatre revu \u00e0 partir de chiffres dont les r\u00e8gles sont accessibles, testables et accept\u00e9es par les m\u00e9tiers.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Avant de cr\u00e9er un nouveau tableau de bord, rassemblez les objectifs existants, les KPI d\u00e9j\u00e0 diffus\u00e9s et leurs d\u00e9finitions de calcul. Supprimez les doublons, identifiez les mesures sans propri\u00e9taire et dessinez les liens de cause \u00e0 effet qui peuvent \u00eatre r\u00e9ellement d\u00e9fendus. Le tableau de bord vient apr\u00e8s ce travail, pas avant.<\/p>\n\n<h3>Quelle diff\u00e9rence entre une carte strat\u00e9gique et un tableau de bord ?<\/h3>\n<p>La carte strat\u00e9gique repr\u00e9sente les objectifs et les relations suppos\u00e9es entre eux. Le tableau de bord affiche les indicateurs, les cibles et les \u00e9carts associ\u00e9s \u00e0 ces objectifs. La premi\u00e8re organise le raisonnement ; le second soutient la revue de pilotage.<\/p>\n<h3>Le Balanced Scorecard impose-t-il toujours quatre perspectives ?<\/h3>\n<p>Les quatre perspectives de Kaplan et Norton constituent le cadre de r\u00e9f\u00e9rence : apprentissage et d\u00e9veloppement, processus internes, clients et finance. Une organisation peut adapter la finalit\u00e9 sup\u00e9rieure, notamment dans le secteur public ou associatif, \u00e0 condition de conserver une logique coh\u00e9rente entre objectifs et indicateurs.<\/p>\n<h3>Combien d\u2019indicateurs faut-il pr\u00e9voir dans un BSC ?<\/h3>\n<p>Le nombre d\u00e9pend de la strat\u00e9gie et de la fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es. Un dispositif de direction reste lisible lorsque chaque perspective porte un nombre limit\u00e9 de mesures directement reli\u00e9es aux objectifs. Ajouter un indicateur sans d\u00e9cision associ\u00e9e affaiblit la revue.<\/p>\n<h3>Une carte strat\u00e9gique peut-elle d\u00e9montrer une causalit\u00e9 ?<\/h3>\n<p>Non. Elle formalise une hypoth\u00e8se de cause \u00e0 effet qui doit \u00eatre confront\u00e9e aux r\u00e9sultats, aux donn\u00e9es disponibles et au retour des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles. Une corr\u00e9lation entre deux KPI ne suffit pas \u00e0 prouver qu\u2019un objectif produit m\u00e9caniquement l\u2019autre.<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La carte strat\u00e9gique transforme une ambition de direction en cha\u00eene d\u2019objectifs v\u00e9rifiables. Elle organise les relations entre comp\u00e9tences, processus, attentes clients et r\u00e9sultats financiers. Le Balanced Scorecard, ou BSC, reprend cette logique pour associer \u00e0 chaque objectif des indicateurs, une cible et des actions suivies dans le temps. En bref Ce contenu s\u2019adresse aux responsables [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":317,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-315","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-socles-herites"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/315","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=315"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/315\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":320,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/315\/revisions\/320"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/317"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=315"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=315"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=315"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}