{"id":314,"date":"2026-10-06T12:20:03","date_gmt":"2026-10-06T12:20:03","guid":{"rendered":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/"},"modified":"2026-10-06T12:20:03","modified_gmt":"2026-10-06T12:20:03","slug":"patrick-jaulent-balanced-scorecard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/","title":{"rendered":"Patrick Jaulent : parcours, travaux et balanced scorecard"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">Patrick Jaulent est pr\u00e9sent\u00e9 dans plusieurs notices d\u2019\u00e9diteur comme un sp\u00e9cialiste de la <strong>gestion strat\u00e9gique<\/strong>, du <strong>management<\/strong> et de la balanced scorecard. Son parcours associe une formation scientifique, une activit\u00e9 de conseil en performance et une contribution \u00e9ditoriale centr\u00e9e sur les m\u00e9thodes de pilotage d\u2019entreprise.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>En bref<\/strong><\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Patrick Jaulent est d\u00e9crit comme docteur en \u00e9lectronique et dipl\u00f4m\u00e9 de Stanford AF dans les notices bibliographiques consacr\u00e9es \u00e0 ses ouvrages.<\/li><li>Son parcours professionnel est li\u00e9 \u00e0 ReUSE, structure de conseil en performance et syst\u00e8mes de gestion, annonc\u00e9e comme int\u00e9gr\u00e9e au groupe Airbus.<\/li><li>Ses travaux portent notamment sur la balanced scorecard, les processus, l\u2019ABC\/ABM et les liens entre strat\u00e9gie, co\u00fbts et indicateurs de performance.<\/li><li>La m\u00e9thode d\u00e9fendue ne r\u00e9duit pas le tableau de bord \u00e0 une collection de chiffres : elle cherche \u00e0 expliciter les relations entre objectifs, actions et r\u00e9sultats.<\/li><li>Les organisations qui reprennent cette d\u00e9marche doivent distinguer les indicateurs destin\u00e9s \u00e0 constater un r\u00e9sultat de ceux qui permettent d\u2019agir avant la fin de la p\u00e9riode.<\/li><\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le sujet concerne les responsables de pilotage, les directions financi\u00e8res, les \u00e9quipes d\u00e9cisionnelles et les managers charg\u00e9s de relier une strat\u00e9gie \u00e0 des mesures suivies dans le temps. Le texte ne traite pas des conditions contractuelles de conseil ni de la protection des donn\u00e9es personnelles, qui rel\u00e8vent des profils comp\u00e9tents concern\u00e9s.<\/p>\n\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_87 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-grey ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Sommaire<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 eztoc-toggle-hide-by-default' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/#Patrick_Jaulent_un_parcours_professionnel_entre_ingenierie_conseil_et_performance\" >Patrick Jaulent : un parcours professionnel entre ing\u00e9nierie, conseil et performance<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/#Les_travaux_de_Patrick_Jaulent_sur_la_balanced_scorecard_et_les_methodes_de_gestion\" >Les travaux de Patrick Jaulent sur la balanced scorecard et les m\u00e9thodes de gestion<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/#Balanced_scorecard_comment_le_tableau_de_bord_equilibre_relie_strategie_et_execution\" >Balanced scorecard : comment le tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 relie strat\u00e9gie et ex\u00e9cution<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/#Indicateurs_de_performance_passer_du_reporting_au_pilotage_dentreprise\" >Indicateurs de performance : passer du reporting au pilotage d\u2019entreprise<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/acconsulting-france.fr\/blog\/patrick-jaulent-balanced-scorecard\/#Comment_evaluer_lapport_de_Patrick_Jaulent_a_la_gestion_strategique\" >Comment \u00e9valuer l\u2019apport de Patrick Jaulent \u00e0 la gestion strat\u00e9gique<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Patrick_Jaulent_un_parcours_professionnel_entre_ingenierie_conseil_et_performance\"><\/span>Patrick Jaulent : un parcours professionnel entre ing\u00e9nierie, conseil et performance<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le <strong>parcours professionnel<\/strong> de Patrick Jaulent est pr\u00e9sent\u00e9 sous un angle peu courant dans les biographies de sp\u00e9cialistes du management. Les notices \u00e9ditoriales ne le d\u00e9crivent pas uniquement comme auteur ou intervenant. Elles mettent en avant une formation de docteur en \u00e9lectronique, compl\u00e9t\u00e9e par un dipl\u00f4me attribu\u00e9 \u00e0 Stanford AF, puis une activit\u00e9 tourn\u00e9e vers les syst\u00e8mes de gestion et la performance organisationnelle.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette double r\u00e9f\u00e9rence compte, car la balanced scorecard repose sur une difficult\u00e9 concr\u00e8te : faire tenir dans une m\u00eame repr\u00e9sentation des choix strat\u00e9giques, des m\u00e9canismes op\u00e9rationnels et des indicateurs de performance. Une formation scientifique ne garantit pas une bonne pratique de la gestion strat\u00e9gique. Elle peut toutefois conduire \u00e0 rechercher des relations explicites entre une cause, une action, une mesure et un effet attendu.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les informations bibliographiques disponibles chez <a href=\"https:\/\/www.eyrolles.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Eyrolles<\/a>, consult\u00e9es pour les notices d\u2019auteur accessibles en 2026, pr\u00e9sentent Patrick Jaulent comme dirigeant de ReUSE, soci\u00e9t\u00e9 de conseil en performance et en syst\u00e8mes de gestion. Ces m\u00eames pr\u00e9sentations indiquent l\u2019int\u00e9gration de cette structure au groupe Airbus. Cette donn\u00e9e situe son activit\u00e9 dans l\u2019univers du pilotage d\u2019organisations complexes, o\u00f9 les d\u00e9cisions ne se prennent pas \u00e0 partir d\u2019un seul compte de r\u00e9sultat.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le rattachement \u00e0 des syst\u00e8mes de gestion \u00e9claire la nature de ses publications. Il ne s\u2019agit pas seulement de recommander des indicateurs financiers ou de d\u00e9ployer un tableau de bord graphique. Le travail porte sur la mani\u00e8re de traduire une orientation g\u00e9n\u00e9rale en objectifs reli\u00e9s, puis de v\u00e9rifier que les informations collect\u00e9es peuvent r\u00e9ellement soutenir une d\u00e9cision.<\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La place du Club Balanced Scorecard France dans ce parcours<\/h3>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Patrick Jaulent est \u00e9galement pr\u00e9sent\u00e9 comme pr\u00e9sident du Club Balanced Scorecard France dans les donn\u00e9es biographiques associ\u00e9es \u00e0 ses ouvrages et \u00e0 certaines pr\u00e9sentations professionnelles. D\u2019autres mentions le d\u00e9signent comme pr\u00e9sident du club Balanced Scorecard Europe. Ces intitul\u00e9s ne suffisent pas \u00e0 reconstruire une chronologie institutionnelle compl\u00e8te, mais ils montrent un investissement durable dans la diffusion de cette approche de management.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La balanced scorecard a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9e au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990 par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Leur article fondateur, <a href=\"https:\/\/hbr.org\/1992\/01\/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">\u00ab The Balanced Scorecard\u2014Measures that Drive Performance \u00bb<\/a>, publi\u00e9 par Harvard Business Review en janvier-f\u00e9vrier 1992 et consult\u00e9 en 2026, pose une id\u00e9e nette. Les mesures financi\u00e8res d\u00e9crivent une partie du r\u00e9sultat, mais ne suffisent pas \u00e0 expliquer la capacit\u00e9 future d\u2019une organisation \u00e0 tenir sa strat\u00e9gie.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans cette logique, le tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 ne sert pas \u00e0 empiler quatre familles d\u2019indicateurs pour satisfaire une norme m\u00e9thodologique. Il sert \u00e0 mettre en discussion les arbitrages. Une entreprise peut am\u00e9liorer sa marge \u00e0 court terme en r\u00e9duisant certaines d\u00e9penses. Elle peut aussi d\u00e9t\u00e9riorer, dans le m\u00eame mouvement, la qualit\u00e9 du service, les d\u00e9lais de traitement ou la capacit\u00e9 des \u00e9quipes \u00e0 absorber une hausse d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette tension explique la place donn\u00e9e aux processus, aux co\u00fbts et \u00e0 l\u2019analyse organisationnelle dans les travaux attribu\u00e9s \u00e0 Patrick Jaulent. La strat\u00e9gie n\u2019est pas seulement formul\u00e9e au niveau d\u2019une direction. Elle d\u00e9pend de flux, de responsabilit\u00e9s, de r\u00e8gles de gestion et de donn\u00e9es qui doivent \u00eatre suffisamment stables pour \u00eatre suivies.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le parcours pr\u00e9sent\u00e9 par les notices met ainsi en \u00e9vidence une continuit\u00e9. L\u2019ing\u00e9nierie apporte une discipline de mod\u00e9lisation. Le conseil confronte les m\u00e9thodes \u00e0 des organisations r\u00e9elles. Les ouvrages cherchent ensuite \u00e0 rendre ces outils utilisables par des responsables qui doivent d\u00e9fendre des choix devant une direction g\u00e9n\u00e9rale ou financi\u00e8re.<\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Les_travaux_de_Patrick_Jaulent_sur_la_balanced_scorecard_et_les_methodes_de_gestion\"><\/span>Les travaux de Patrick Jaulent sur la balanced scorecard et les m\u00e9thodes de gestion<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les <strong>travaux de recherche<\/strong> et de publication attribu\u00e9s \u00e0 Patrick Jaulent se situent \u00e0 l\u2019intersection de plusieurs m\u00e9thodes : balanced scorecard, cartographie des processus, ABC\/ABM, analyse des co\u00fbts et pilotage de la qualit\u00e9. Cette combinaison \u00e9vite de traiter chaque d\u00e9marche comme un dispositif autonome. Dans une organisation, le co\u00fbt d\u2019une activit\u00e9, la qualit\u00e9 d\u2019un processus et l\u2019atteinte d\u2019un objectif strat\u00e9gique se recoupent souvent.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le titre <em>M\u00e9thodes de gestion : comment les int\u00e9grer<\/em>, associ\u00e9 \u00e0 Patrick Jaulent et Marie-Agn\u00e8s Quar\u00e9s dans les r\u00e9f\u00e9rences fournies, donne la direction g\u00e9n\u00e9rale. Le probl\u00e8me n\u2019est pas l\u2019absence de m\u00e9thodes. Les entreprises disposent fr\u00e9quemment d\u2019indicateurs de qualit\u00e9, de tableaux budg\u00e9taires, de cartographies de processus et de reportings commerciaux. Le probl\u00e8me appara\u00eet lorsque ces objets sont produits s\u00e9par\u00e9ment et ne permettent plus de comprendre ce qui influe sur les r\u00e9sultats.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La balanced scorecard sert alors de cadre d\u2019articulation. Elle am\u00e8ne \u00e0 relier une ambition strat\u00e9gique \u00e0 des objectifs op\u00e9rationnels, puis \u00e0 choisir les mesures qui permettront d\u2019observer la progression. La difficult\u00e9 se trouve dans les liens de causalit\u00e9. Si une organisation affirme que la fid\u00e9lisation client d\u00e9pend de la qualit\u00e9 de r\u00e9ponse, elle doit pouvoir identifier les processus concern\u00e9s, la mesure retenue, la fr\u00e9quence de calcul et le responsable de l\u2019action correctrice.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette exigence d\u00e9passe le choix d\u2019un logiciel de reporting. Un outil d\u00e9cisionnel peut afficher un indicateur avec une grande pr\u00e9cision technique et rester inutilisable pour le management si la r\u00e8gle de calcul est ambigu\u00eb. Un taux de satisfaction sans population de r\u00e9f\u00e9rence, p\u00e9riode de mesure ni d\u00e9finition des r\u00e9ponses exploitables ne permet pas de trancher un arbitrage.<\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">De l\u2019ABC\/ABM \u00e0 l\u2019analyse des facteurs de r\u00e9sultat<\/h3>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019ABC, pour Activity-Based Costing, cherche \u00e0 attribuer les co\u00fbts aux activit\u00e9s plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 les r\u00e9partir uniquement selon des cl\u00e9s globales. L\u2019ABM, pour Activity-Based Management, utilise ensuite cette lecture pour agir sur l\u2019organisation. Dans le cadre d\u2019une analyse organisationnelle, l\u2019int\u00e9r\u00eat est de rendre visible le co\u00fbt de processus qui restent souvent noy\u00e9s dans des centres de charges plus larges.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une direction peut constater que le co\u00fbt administratif augmente sans savoir imm\u00e9diatement quelle activit\u00e9 explique l\u2019\u00e9cart. La d\u00e9composition par activit\u00e9 permet de distinguer, par exemple, la ressaisie d\u2019informations, le traitement d\u2019exceptions, les contr\u00f4les manuels ou la correction d\u2019erreurs de donn\u00e9es. Le tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 ne remplace pas cette analyse. Il fournit un moyen de rattacher ces \u00e9l\u00e9ments \u00e0 une orientation strat\u00e9gique, comme la r\u00e9duction des d\u00e9lais, l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 ou la s\u00e9curisation d\u2019un parcours client.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La m\u00e9thode devient fragile lorsqu\u2019elle confond indicateurs de r\u00e9sultat et indicateurs d\u2019action. Le chiffre d\u2019affaires mensuel, le taux de marge ou le nombre de r\u00e9clamations cl\u00f4tur\u00e9es d\u00e9crivent souvent une situation d\u00e9j\u00e0 produite. Ils restent n\u00e9cessaires. Ils ne disent pas toujours sur quel levier agir avant la cl\u00f4ture suivante.<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Un indicateur de r\u00e9sultat peut suivre la marge constat\u00e9e \u00e0 la fin d\u2019une p\u00e9riode comptable.<\/li><li>Un indicateur d\u2019action peut suivre le taux de commandes reprises manuellement avant facturation.<\/li><li>Un indicateur de processus peut mesurer le d\u00e9lai m\u00e9dian entre la r\u00e9ception d\u2019une demande et sa qualification.<\/li><li>Un indicateur d\u2019apprentissage peut suivre la couverture d\u2019une formation sur une proc\u00e9dure r\u00e9cemment modifi\u00e9e.<\/li><\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ces cat\u00e9gories n\u2019ont de valeur que si elles servent une relation document\u00e9e. Dans une d\u00e9marche de pilotage d\u2019entreprise, le risque est de cr\u00e9er un \u00e9cran qui rassemble tous les chiffres disponibles. Patrick Jaulent est associ\u00e9 \u00e0 une approche plus structur\u00e9e : partir des facteurs de r\u00e9sultat, identifier les m\u00e9canismes qui les expliquent, puis s\u00e9lectionner un nombre limit\u00e9 de mesures partageables.<\/p>\n\n<figure class=\"is-provider-youtube is-type-video wp-block-embed wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<iframe loading=\"lazy\" title=\"#Balancedscorecard  - Logique de cr\u00e9ation du Balanced Score Card\" width=\"500\" height=\"281\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/76Gl7uIPdm4?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen><\/iframe>\n<\/div><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les vid\u00e9os et pr\u00e9sentations publiques consacr\u00e9es \u00e0 la balanced scorecard doivent \u00eatre regard\u00e9es avec une pr\u00e9caution utile. Elles peuvent expliquer le vocabulaire et les principes, mais elles ne remplacent pas l\u2019examen des r\u00e8gles de calcul, des sources de donn\u00e9es et des responsabilit\u00e9s internes. C\u2019est dans ces \u00e9l\u00e9ments que se joue la capacit\u00e9 d\u2019un dispositif \u00e0 r\u00e9sister \u00e0 une revue de gestion.<\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Balanced_scorecard_comment_le_tableau_de_bord_equilibre_relie_strategie_et_execution\"><\/span>Balanced scorecard : comment le tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 relie strat\u00e9gie et ex\u00e9cution<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le <strong>tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9<\/strong> est souvent r\u00e9sum\u00e9 par quatre perspectives : financi\u00e8re, clients, processus internes, apprentissage et d\u00e9veloppement. Cette pr\u00e9sentation est juste, mais elle est insuffisante pour conduire une d\u00e9marche de gestion strat\u00e9gique. Les quatre perspectives ne constituent pas quatre silos de reporting. Elles doivent former une cha\u00eene de raisonnement explicite.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La perspective financi\u00e8re r\u00e9pond \u00e0 la mani\u00e8re dont l\u2019organisation appr\u00e9cie ses r\u00e9sultats \u00e9conomiques. La perspective client examine la proposition de valeur, la qualit\u00e9 per\u00e7ue ou la capacit\u00e9 \u00e0 conserver certains segments. Les processus internes d\u00e9crivent les m\u00e9canismes qui rendent cette proposition possible. L\u2019apprentissage et le d\u00e9veloppement couvrent les comp\u00e9tences, les outils, les pratiques collectives et les conditions de progr\u00e8s.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans les travaux associ\u00e9s \u00e0 Patrick Jaulent, le point central est moins le dessin des quatre cases que la formalisation de la strat\u00e9gie. Une carte strat\u00e9gique utile doit permettre \u00e0 un manager de lire les hypoth\u00e8ses retenues. Si l\u2019am\u00e9lioration de la relation client d\u00e9pend d\u2019une r\u00e9duction du d\u00e9lai de r\u00e9ponse, ce d\u00e9lai doit \u00eatre reli\u00e9 \u00e0 des processus nomm\u00e9s. Si cette r\u00e9duction suppose une meilleure qualification initiale, la responsabilit\u00e9 et les donn\u00e9es n\u00e9cessaires doivent \u00eatre connues.<\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Une carte strat\u00e9gique doit pouvoir \u00eatre contest\u00e9e<\/h3>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une carte strat\u00e9gique qui ne peut pas \u00eatre contest\u00e9e devient une affiche. Le management doit pouvoir demander pourquoi un objectif est plac\u00e9 avant un autre, quelle donn\u00e9e soutient le lien propos\u00e9 et \u00e0 quel moment l\u2019hypoth\u00e8se sera r\u00e9vis\u00e9e. Cette discussion est particuli\u00e8rement utile lorsque plusieurs directions poursuivent des objectifs localement coh\u00e9rents mais collectivement contradictoires.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une direction commerciale peut vouloir r\u00e9duire le temps de r\u00e9ponse \u00e0 une demande. Une direction financi\u00e8re peut chercher \u00e0 limiter les co\u00fbts de traitement. Une direction des op\u00e9rations peut chercher \u00e0 r\u00e9duire les erreurs de saisie. La balanced scorecard ne supprime pas l\u2019arbitrage entre ces attentes. Elle oblige \u00e0 l\u2019\u00e9crire et \u00e0 mesurer les cons\u00e9quences des d\u00e9cisions prises.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Perspective de pilotage<\/th>\n<th>Question de gestion associ\u00e9e<\/th>\n<th>Exemple d\u2019indicateur<\/th>\n<th>V\u00e9rification n\u00e9cessaire<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>R\u00e9sultats financiers<\/td>\n<td>Les objectifs \u00e9conomiques sont-ils atteints ?<\/td>\n<td>Marge sur une p\u00e9riode d\u00e9finie<\/td>\n<td>R\u00e8gle de calcul, p\u00e9rim\u00e8tre comptable et fr\u00e9quence de cl\u00f4ture<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Clients et parties prenantes<\/td>\n<td>La proposition de valeur est-elle tenue ?<\/td>\n<td>D\u00e9lai de r\u00e9ponse mesur\u00e9 sur les demandes qualifi\u00e9es<\/td>\n<td>D\u00e9finition d\u2019une demande, population exclue et source utilis\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Processus internes<\/td>\n<td>Quel m\u00e9canisme doit \u00eatre ma\u00eetris\u00e9 ?<\/td>\n<td>Taux de dossiers trait\u00e9s sans reprise manuelle<\/td>\n<td>\u00c9tapes du workflow et tra\u00e7abilit\u00e9 des exceptions<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Comp\u00e9tences et progr\u00e8s<\/td>\n<td>Les capacit\u00e9s de l\u2019organisation \u00e9voluent-elles ?<\/td>\n<td>Taux de couverture d\u2019une formation cibl\u00e9e<\/td>\n<td>Population \u00e9ligible, date de validation et application r\u00e9elle<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce tableau est une grille de construction, non un mod\u00e8le \u00e0 recopier. La source conceptuelle est l\u2019article de Kaplan et Norton publi\u00e9 en 1992, consult\u00e9 en 2026 sur <a href=\"https:\/\/hbr.org\/1992\/01\/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Harvard Business Review<\/a>. Les indicateurs doivent \u00eatre adapt\u00e9s \u00e0 l\u2019organisation, \u00e0 son cycle de d\u00e9cision et \u00e0 la disponibilit\u00e9 r\u00e9elle de ses donn\u00e9es.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La pr\u00e9sence d\u2019un indicateur ne prouve pas qu\u2019il est pilotable. Un chiffre calcul\u00e9 apr\u00e8s plusieurs semaines de retraitement manuel peut \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 une revue trimestrielle et inadapt\u00e9 \u00e0 une action hebdomadaire. C\u2019est pourquoi la balanced scorecard reste indissociable d\u2019une r\u00e9flexion sur les processus de production de l\u2019information.<\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Indicateurs_de_performance_passer_du_reporting_au_pilotage_dentreprise\"><\/span>Indicateurs de performance : passer du reporting au pilotage d\u2019entreprise<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les <strong>indicateurs de performance<\/strong> sont le point de contact entre la m\u00e9thode et les syst\u00e8mes d\u2019information. \u00c0 ce stade, beaucoup de d\u00e9marches perdent leur coh\u00e9rence initiale. Les objectifs ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9s, les perspectives ont \u00e9t\u00e9 dessin\u00e9es, mais le projet se transforme en demande de reporting. Les \u00e9quipes commencent alors par r\u00e9cup\u00e9rer les donn\u00e9es disponibles au lieu de v\u00e9rifier les d\u00e9cisions que les responsables doivent r\u00e9ellement prendre.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette inversion produit des tableaux de bord volumineux. Ils contiennent parfois des dizaines de mesures, plusieurs filtres et des historiques d\u00e9taill\u00e9s. Pourtant, ils n\u2019aident pas n\u00e9cessairement un manager \u00e0 d\u00e9cider. Un indicateur utile doit r\u00e9pondre \u00e0 une question pr\u00e9cise, \u00eatre compris de mani\u00e8re identique par ses utilisateurs et \u00eatre disponible \u00e0 une fr\u00e9quence compatible avec l\u2019action attendue.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le lien avec les travaux de Patrick Jaulent se situe dans cette volont\u00e9 d\u2019int\u00e9gration. La mesure financi\u00e8re, la cartographie des processus et le suivi de la qualit\u00e9 ne doivent pas \u00eatre juxtapos\u00e9s. Ils doivent servir une m\u00eame lecture de la performance. Cette position reste pertinente en 2026, y compris lorsque les organisations disposent d\u2019outils de visualisation plus puissants qu\u2019au moment o\u00f9 la balanced scorecard s\u2019est diffus\u00e9e.<\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Ce que le syst\u00e8me d\u00e9cisionnel doit documenter<\/h3>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans un socle d\u00e9cisionnel, un indicateur ne devrait jamais \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 son intitul\u00e9. Le dictionnaire de donn\u00e9es doit pr\u00e9ciser la source, la r\u00e8gle de calcul, les filtres appliqu\u00e9s, le niveau de d\u00e9tail et la p\u00e9riodicit\u00e9 de mise \u00e0 jour. Lorsqu\u2019une mesure est aliment\u00e9e par plusieurs syst\u00e8mes, le rapprochement entre ces sources doit \u00e9galement \u00eatre d\u00e9crit.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette documentation devient d\u00e9terminante lors d\u2019une migration de reporting ou d\u2019une refonte de mod\u00e8le s\u00e9mantique. Une mesure de marge peut para\u00eetre identique dans deux tableaux de bord tout en reposant sur des traitements diff\u00e9rents. Un filtre de statut, une exclusion de flux internes ou une r\u00e8gle de date peuvent modifier le r\u00e9sultat. La recette doit donc porter autant sur la d\u00e9finition m\u00e9tier que sur le r\u00e9sultat affich\u00e9.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un protocole de contr\u00f4le peut rester tr\u00e8s op\u00e9rationnel. Il consiste \u00e0 s\u00e9lectionner une p\u00e9riode stable, un p\u00e9rim\u00e8tre limit\u00e9 et des cas pr\u00e9sentant des exceptions connues. Il faut comparer les totaux, mais aussi les lignes qui expliquent les \u00e9carts. Un \u00e9cart faible en pourcentage peut \u00eatre inacceptable s\u2019il concerne une population de clients ou un centre de co\u00fbts sensible.<\/p>\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>Formulez la d\u00e9cision que l\u2019indicateur doit permettre de prendre.<\/li><li>\u00c9crivez la r\u00e8gle de calcul avec les inclusions, exclusions et filtres.<\/li><li>Identifiez le syst\u00e8me source et la fr\u00e9quence de mise \u00e0 jour.<\/li><li>D\u00e9finissez une tol\u00e9rance d\u2019\u00e9cart et un responsable de validation.<\/li><li>Conservez les r\u00e9sultats de recette avec les anomalies expliqu\u00e9es.<\/li><\/ol>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette discipline \u00e9vite un malentendu fr\u00e9quent. Un tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 n\u2019engage pas une promesse d\u2019identit\u00e9 parfaite entre des chiffres issus de deux syst\u00e8mes successifs. Il organise plut\u00f4t la v\u00e9rification des \u00e9carts, leur explication et leur acceptation explicite par les responsables concern\u00e9s.<\/p>\n\n<figure class=\"is-provider-youtube is-type-video wp-block-embed wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<iframe loading=\"lazy\" title=\"Tableau de bord prospectif \/ Balanced Scorecard\" width=\"500\" height=\"375\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/aqa2ia4OEMM?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen><\/iframe>\n<\/div><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans un contexte de pilotage d\u2019entreprise, la technologie reste un moyen. Le dispositif r\u00e9ussit lorsque le responsable d\u2019un objectif sait quelles actions conduire, sur quelle base il les conduit et comment il v\u00e9rifiera leur effet. Sans cette cha\u00eene, le reporting demeure descriptif, m\u00eame s\u2019il est visuellement sophistiqu\u00e9.<\/p>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Comment_evaluer_lapport_de_Patrick_Jaulent_a_la_gestion_strategique\"><\/span>Comment \u00e9valuer l\u2019apport de Patrick Jaulent \u00e0 la gestion strat\u00e9gique<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019apport attribu\u00e9 \u00e0 Patrick Jaulent peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9 \u00e0 partir de trois dimensions : la diffusion de la balanced scorecard en langue fran\u00e7aise, l\u2019int\u00e9gration de plusieurs m\u00e9thodes de gestion et l\u2019attention port\u00e9e \u00e0 la formalisation des relations entre objectifs. Cette contribution ne doit pas \u00eatre confondue avec l\u2019invention de la m\u00e9thode elle-m\u00eame, attribu\u00e9e \u00e0 Kaplan et Norton pour sa formalisation de 1992.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les r\u00e9f\u00e9rences disponibles indiquent \u00e9galement que Patrick Jaulent a r\u00e9alis\u00e9 plus de 80 projets de formalisation et d\u2019ex\u00e9cution de strat\u00e9gie \u00e0 partir de la m\u00e9thodologie balanced scorecard. Ce chiffre est pr\u00e9sent\u00e9 dans des documents de pr\u00e9sentation li\u00e9s \u00e0 son activit\u00e9. Il doit \u00eatre lu comme une d\u00e9claration professionnelle et non comme le r\u00e9sultat d\u2019un audit ind\u00e9pendant publi\u00e9 avec d\u00e9tail du p\u00e9rim\u00e8tre, des dates et des organisations concern\u00e9es.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette distinction est utile. Dans les m\u00e9thodes de management, les chiffres d\u2019exp\u00e9rience peuvent impressionner mais ne remplacent pas l\u2019explication des conditions de r\u00e9ussite. Un projet peut comporter un atelier de cartographie de quelques jours, ou plusieurs mois de travail sur les donn\u00e9es, les processus, les responsabilit\u00e9s et les habitudes de revue. R\u00e9unir ces situations sous un m\u00eame total ne renseigne pas, \u00e0 lui seul, sur la charge r\u00e9elle.<\/p>\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les conditions qui limitent la d\u00e9marche<\/h3>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La balanced scorecard n\u2019est pas adapt\u00e9e \u00e0 toutes les situations. Une organisation qui ne poss\u00e8de pas de strat\u00e9gie arbitr\u00e9e, de responsabilit\u00e9s stables ou de donn\u00e9es suffisamment fiables risque de construire une carte strat\u00e9gique d\u00e9corative. Dans ce cas, ajouter des indicateurs ne corrige pas le probl\u00e8me. Il peut m\u00eame l\u2019aggraver en donnant l\u2019apparence d\u2019un contr\u00f4le sans cr\u00e9er de capacit\u00e9 d\u2019action.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La m\u00e9thode \u00e9choue aussi lorsque la direction impose une liste de mesures sans accepter de remettre en cause les objectifs contradictoires. Un service peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9 sur la baisse de ses co\u00fbts, le raccourcissement de ses d\u00e9lais et l\u2019augmentation de sa qualit\u00e9, sans que les moyens n\u00e9cessaires soient discut\u00e9s. Le tableau de bord rend alors la contradiction visible, mais il ne peut pas la r\u00e9soudre seul.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00c0 l\u2019inverse, la d\u00e9marche garde une valeur forte lorsqu\u2019elle accompagne un cycle de management r\u00e9el. Les responsables se r\u00e9unissent \u00e0 fr\u00e9quence d\u00e9finie, examinent les tendances, identifient les causes plausibles, d\u00e9cident d\u2019actions et contr\u00f4lent ensuite leurs effets. Les indicateurs ne sont plus un produit de communication. Ils deviennent une trace des arbitrages r\u00e9alis\u00e9s.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La contribution de Patrick Jaulent se lit pr\u00e9cis\u00e9ment dans cette recherche de coh\u00e9rence entre strat\u00e9gie, processus et mesure. Elle rappelle qu\u2019un dispositif de gestion ne vaut pas par le nombre de ses graphiques. Il vaut par la capacit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 expliquer ses choix, \u00e0 d\u00e9tecter les \u00e9carts et \u00e0 corriger ses pratiques.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Avant de d\u00e9ployer ou de r\u00e9viser un tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9, prenez une mesure existante qui sert \u00e0 une d\u00e9cision importante. V\u00e9rifiez sa d\u00e9finition, son propri\u00e9taire, sa source, ses filtres et l\u2019action attendue lorsqu\u2019elle se d\u00e9grade. Ce contr\u00f4le r\u00e9v\u00e8le imm\u00e9diatement si le dispositif soutient le management ou s\u2019il se limite \u00e0 produire du reporting.<\/p>\n\n<script type=\"application\/ld+json\">\n{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@type\":\"FAQPage\",\"mainEntity\":[{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Qui est Patrick Jaulent ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Patrick Jaulent est pru00e9sentu00e9 dans des notices bibliographiques comme docteur en u00e9lectronique, diplu00f4mu00e9 de Stanford AF, dirigeant de ReUSE et spu00e9cialiste des systu00e8mes de gestion, de la performance et de la balanced scorecard.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Patrick Jaulent a-t-il cru00e9u00e9 la balanced scorecard ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Non. 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